Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Алексей Вилков, ИТ-директор, К-раута, Россия: «Капитаны инноваций»

07.02.2011

У меня есть все, что мне надо

Мы живем в век инноваций, когда ковры-самолеты, скатерти-самобранки и другие фантастические сказочные средства стали нормой повседневной жизни. Это произошло благодаря техническому прогрессу, ускоряющему свой темп за счет конкуренции между конгломератами, странами, общественными организациями, коммерческими компаниями а, в конечном итоге, людьми.

Кто же эти люди, двигающие прогресс вперед, делающие жизнь нашего общества комфортнее, насыщеннее, безопаснее? CIO, конечно, не ученые, которые изобретают новые технологии, но их миссия не менее важна, ведь они стоят на переднем крае воплощения инноваций в жизнь!

Прежде чем написать эту статью, я долго думал, что же именно из всего многообразия в работе CIO будет характеризовать его стиль, какими личными качествами и знаниями он должен обладать, что является его системой ценностей, какие цели он перед собой ставит, как справляется с трудностями, что вдохновляет его на победы. Все эти философские размышления привели меня к мысли, что общие качества есть у всех лидеров, иначе бы они ими не стали. Знаниям можно научиться в бизнес-школах. А вот успешными людей делает то, что присуще только им самим. Поэтому я решил рассказать о себе, как о человеке, который своей профессиональной деятельностью формирует общее мнение о стиле CIO. Мой стиль жизни в целом и работы в частности можно описать двумя словами:  доверие и открытость. Это моя формула успеха, которая до настоящего времени помогала мне достигать любой поставленной цели, будь то желание вызвать ответное чувство у единственной и неповторимой женщины моей жизни или реализация проекта внедрения корпоративной информационной системы в международном концерне. Поэтому, выбрав этот стиль однажды, я пытаюсь следовать ему всегда, и даже сейчас, когда через эту статью общаюсь с вами. Это моя стихия. Итак, свистать всех наверх, поднять паруса, в путь по волнам океана открытого общения!

Как делаются капитанами

Давным-давно, во времена плановой экономики, бесплатной медицины и съездов ЦК КПСС, в свой день рождения среди прочих подарков я получил открытку с изображением огромного контейнерного судна, самого современного на тот момент, с надписью «Будущему адмиралу флота от деда капитана».

С тех пор, воодушевленный романтикой покорения морей и океанов и верой в то, что моя судьба предначертана для чего-то большего, я не останавливаюсь на достигнутом, что-то заставляет меня идти вперед вновь и вновь, несмотря на неудачи и превратности судьбы, и в конечном итоге достигать намеченных целей, реализуя свои мечты.

Почему я начал рассказ о себе с сентиментальных воспоминаний детства? По моему мнению, именно в этом возрасте формируются характеры и мечты будущих личностей. И не важно, у какого именно руля встанут эти лидеры, когда вырастут, — будь то пароход, самолет, семья или совет директоров коммерческой организации, — всегда и везде нужны люди, которые объединяют и ведут за собой. Ведь именно люди создают все, что мы видим вокруг.

Опустим школьную и институтскую биографии (хотя я считаю, что трудности нужно научиться преодолевать еще там, чтобы пойти уверенной походкой дальше по взрослой жизни) и сразу перейдем к моему профессиональному опыту в ранге юнги ИТ, т.е. технического специалиста по настройке компьютеров и развертыванию ЛВС. Чтобы разорвать замкнутый круг, когда тебя не берут на работу без предыдущего опыта, а предыдущий опыт не получить, потому что не берут, я закончил несколько курсов по ИТ-специальностям. И после этого с жаром в сердце и блеском в глазах рассказывал своему потенциальному работодателю, какого высококвалифицированного специалиста он приобретает за такую ничтожно маленькую зарплату. Первый опыт продажи своих знаний и результатов в виде официальных сертификатов оконченных курсов давался нелегко, но после двух-трех попыток был достаточно успешным. И вот я оказался техническим специалистом в одной компании-франчайзи «1С», услуги которых так сильно были востребованы в то время малым и средним бизнесом в России.

Как строятся корабли

Поработав полгода на обслуживании ЛВС заказчиков, я предложил руководителю компании развивать техническое обслуживание клиентов фирмы, поскольку если даже это не будет приносить той прибыли, которой он ожидает от любого нового направления бизнеса, то, как минимум, основной вид деятельности — автоматизация бухгалтерского и управленческого учета предприятий — будет выполняться более качественно, а следовательно, с более высоким уровнем удовлетворения клиентов.

Технический аспект в проектах внедрения нового ПО в то время был особенно актуален, поскольку малый и даже средний бизнес не всегда имел в штате ИТ-специалистов, которые бы планировали развитие ИТ-инфраструктуры в соответствии с принятыми в этой области стандартами. Поэтому нередко проект автоматизации бухгалтерского учета мог вызвать параллельный проект модернизации ИТ-инфраструктуры, поскольку новое ПО не могло обеспечить оперативную работу сотрудников на устаревших аппаратных платформах. Так вот, я как раз и предлагал не ждать, когда после внедрения проекта клиент будет жаловаться на медленную работу программы, а сразу предлагать ему аудит ИТ-инфраструктуры на предмет соответствия требованиям нового ПО, если собственными силами он не в состоянии этого сделать. Таким образом, я начал неосознанно проактивно управлять ожиданиями клиентов.

Когда мое предложение стало находить положительные отклики у заказчиков, последующие предложения принимались быстрее и с меньшим скептицизмом — реализация проектов по модернизации ИТ-инфраструктуры, продажа оборудования, комплексная автоматизация и абонентское техническое обслуживание, как поддержка жизненного цикла внедренных ИТ-решений.

Был еще один аспект, заслуживающий внимания. Это то, каким образом был построен расчет стоимости абонентского обслуживания ИТ-инфраструктуры клиента. На тот момент я еще учился в институте и в быту так же свободно использовал выражения «логарифмическое уравнение», «дифференциал» и «интеграл третий степени», как сегодня «валовая прибыль», «возврат инвестиций» и «система сбалансированных показателей работы». Поэтому в качестве инструмента для выстраивания доверительных отношений с клиентами была разработана математическая формула, подставляя в которую все параметры ИТ-инфраструктуры (такие, как географическое распределение офисов, количества серверов, топологии ЛВС, желаемое время реакции и т.п.), заказчик мог сам рассчитать стоимость абонентского обслуживания сотрудниками аутсорсинговой компании. И, что самое загадочное, эта формула меня никогда не подводила, выдавая клиенту сумму, оставляющую возможность заработать аутсорсинговой компании и при этом выдержать рыночную конкуренцию. Видимо этот процесс завораживал и клиентов тоже, потому что количество заказов на обслуживание резко возросло и был организован целый технический отдел.

Далее мое профессиональное развитие продолжилось на стороне компаний, которые заказывают ИТ-услуги у других, так сказать, по ту сторону баррикады. Мой предыдущий опыт работы в аутсорсинге очень пригодился, но был явно недостаточен. Но и здесь фортуна не оставила меня, в этих компаниях мне встретилось много талантливых учителей, которые пробудили во мне стойкое желание изучать организационный и финансовый менеджмент, чтобы уметь формировать и аргументировано отстаивать свою профессиональную точку зрения. Так я принял решение пойти на второе высшее образование по специальности «Директор по ИТ». После обучения непонятные фрагменты деятельности компаний и решений их топ-менеджеров сложились в голове как паззл финансово-хозяйственной деятельности компании и роли ИТ в этой структуре.

Как формируются команды

В одном издательском доме я пытался построить работу вверенного мне отдела ИТ в соответствии с ITSM-методологией, как наиболее эффективной в этой области. Эта стратегия оказалась крайне востребованной, когда в издательстве открылось новое направление бизнеса, для поддержки которого потребовалось не линейное увеличение сотрудников отдела ИТ, как предполагал генеральный директор, а всего один специалист.

Такой результат стал возможен благодаря масштабируемости процессного подхода к работе, на котором основывается ITSM. Но не будем вдаваться в технологические тонкости, вернемся к людям. Так вот, несмотря на подобную серьезную экономию для бизнеса благодаря реализации моей инициативы, я получил новую штатную единицу инженера-техника с зарплатой ниже среднерыночного уровня относительно выполняемых обязанностей. А принимая во внимание появление срочных проектов по модернизации ИТ-инфраструктуры и доработки ERP-системы, все ресурсы текущего штата отдела ИТ были загружены до предела. Естественно, в таких условиях поиски нового сотрудника затянулись.

Как следствие, через полтора-два месяца недовольство существующей команды стало возрастать — обещали нового специалиста в помощь, а на деле никаких изменений, даже не выбрали ни одного успешного кандидата. Единственный оппозиционер, системный администратор, сразу «компетентно» разобрался в причинах подобной ситуации: «За такую зарплату мы только аникейщика сможем взять, и то, после долгих уговоров хором». Я, как всегда, принял вызов и пообещал решить вопрос за две недели, чтобы вернуть коллектив в работоспособное состояние.

Но что я мог сделать? Увеличить размер материальной компенсации бизнес  не согласовывал, поскольку не мог спрогнозировать финансовую успешность нового направления, учитывая инвестиции на него. Поиски стандартными путями через отдел персонала результатов не давали по объективным причинам, описанным выше. Значит, оставалось одно: найти кандидата, который, возможно, не будет иметь достаточного предыдущего опыта и поэтому удовлетворится невысокой зарплатой, но обладающего потенциалом и желанием развиваться. В таком случае его можно будет поднять до требуемого уровня квалификации самостоятельно. Я набросал примерный портрет своего будущего сотрудника, состоящий из минимального набора технических знаний, опыта и личностных компетенций, и приступил к поиску, забыв про сон, поскольку в тот период время оставалось только на него. За пять дней было просмотрено около 500 резюме, отобрано 30, из них 25 человек приглашены на собеседование. Пришло только 15, и вот опять фортуна — один подходил нам в соответствии с составленными требованиями на 90%.

Я выиграл спор и решил множество профессиональных задач благодаря этому новому сотруднику и команде в целом. Более того, за 2,5 года работы со мной этот человек сделал карьеру от инженера-техника до начальника технического отдела, где нужно было работать с ИТ-инфраструктурой не напрямую, как он привык ранее, а через управление системными администраторами. Каждый раз, когда мне тяжело и не осталось сил сопротивляться обстоятельствам, я вспоминаю подобные истории из своей биографии, и они меня вдохновляют на новые подвиги. Потом в моей карьере были и более значимые достижения по формированию команд и коучингу специалистов, но первый опыт всегда более ценный, более яркий, более непрогнозируемый.

Восходы и закаты

Я вообще получаю огромное удовольствие от своей работы, когда мне удается выстраивать деятельность ИТ-подразделений таким образом, чтобы и задачи бизнеса решались эффективно, и ИТ-специалисты могли развиваться в силу своих способностей и желаний. Но, как и всегда в работе, это достигается только компромиссами.

Наверное, по этой же причине так тяжело расставаться с сотрудниками. Потому что за время совместной работы в каждого из них вкладываешь часть своей души, а иначе ничего не получится. Если людям, с которыми ты работаешь, нельзя доверять, то и ты не добьешься никаких результатов. Даже если ты лучше каждого члена своей команды знаешь, что и как нужно делать, никаких результатов не будет, потому что один человек физически не может работать за всех. Для каждого руководителя наступает такой момент, когда нужно осознать, что только синергия совместных человеческих усилий позволяет достигать конкурентоспособных результатов и начать управлять, а не администрировать!

Знакомясь с новыми людьми, я всегда выдаю им кредит своего доверия, поскольку для меня это наиболее комфортная атмосфера взаимодействия. Бывает так, что приходится и разочаровываться ответными действиями, но это всегда уроки и повод поискать причины неудач в себе. Ведь люди не делятся на хороших и плохих, в нас есть все. И тем более не мне решать, кто какой. Я лишь принимаю решение для себя — нравится ли мне, каким я становлюсь в обществе данного человека, достигаю ли я, общаясь с ним, своих и его целей.

И если цель одна…

Ну вот, вроде все в сборе: корабль, капитан, команда, осталось только взять груз и идти вперед. Но как? Каким маршрутом? Какая будет стратегия использования ресурсов корабля в плавании? Как мотивировать команду? Смогут ли люди выдержать годовой переход? Я думаю, подобные вопросы возникают не только в морском деле, но и в ИТ, особенно когда начинается новый масштабный проект. Мне посчастливилось участвовать в одном таком проекте в иностранной компании в качестве руководителя внедрения новой корпоративной информационной системы в России. Там было собрано все, что я встречал в разных проектах и даже больше — от нечетко сформулированной основной цели проекта и недостаточной квалификации сотрудников компании-внедренца до попыток кастомизации ПО на уровне департаментов и административных вмешательств.

Но благодаря сплоченной команде проекта, ее невероятным усилиям, энтузиазму, самоотверженности и воле к победе система была внедрена, несмотря на объективные и субъективные обстоятельства, которые мешали это сделать. Внедрение этого проекта заняло в общей сложности два года. Пройдя этот путь, я вынес для себя одно, но очень ценное правило, которое было сформулировано Воннегутом: «Нужно изменять только то, что можно изменить, и не тратить усилия на то, что изменить нельзя». Видимо, это нужно пережить, пропустить через себя прежде, чем весь его многогранный смысл станет доступным. А искусство отделять одно от другого приходят с годами и опытом внедренных проектов.

Кто не струсил, и весел не бросил, тот землю свою найдет

В итоге я достаточно быстро раскрыл свой потенциал как минимум до того уровня, на котором я бы хотел жить и развиваться: в 22 года я стал ИТ-менеджером, в 23 получил диплом об окончании университета, в 24 прошел конкурсный отбор на позицию начальника отдела ИТ, в 25 закончил второе высшее бизнес-образование, в 26 был назначен техническим директором издательского дома и выбран в члены правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров «SPb CIO Club»,, в 27 приглашен на позицию директора по ИТ в федеральном дистрибьюторе, в 29 был назачен ИТ-директором по России в международном концерне. Но вот вопрос, какова цена этого успеха и стоила ли оно того?

Первым, что приходит на ум в качестве ответа, это слова Роберта Рождественского:

«Если вы есть – попробуйте 
Горечь зеленых побегов, 
Примериваясь, потрогайте 
Великую ношу первых.

Как самое неизбежное 
Взвалите ее на плечи. 
Если вы есть – будьте первыми, 
Первым труднее и легче!»

Я стал тем, кто я есть, во многом благодаря людям, которые встречались на моем жизненном пути. И сейчас не важно, какие у них были намерения, главное, что они мне преподнесли хорошие уроки. Теперь я уверенно иду по жизни. Спасибо им всем! Пока я шел по этому пути я рос не только профессионально, но и как личность. Мне кажется, одно без другого невозможно. И самый главный успех, которого я смог достичь на этом этапе, — я сам. Потому что я больше не жалуюсь на судьбу, не жду от нее подарков, не пугаюсь трудностей, никого не осуждаю, а когда мне что-то нужно или я чего-то хочу, я знаю к кому мне обращаться — к самому себе!

Помните, что дорога в тысячу миль начинается с первого шага. Поэтому от винта, мои дорогие капитаны, а тем, кто не летает — 7 футов под килем!

Источник: IT Manager №1

Алексей Вилков

ИТ Бизнес Партнер