Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

«Мы не строим IT-компанию, мы строим высокотехнологичный банк» – Максим Белоусов, Банк «Уралсиб»

16.03.2018

5922b221b33d0.jpeg

В своем первом интервью в новой должности зампреда банка «Уралсиб» Максим Белоусов рассказал FutureBanking об итогах первого года работы, IT-трансформации банка и планах на будущее.

Крупнейшие российские банки говорят о том, что новые конкуренты на рынке меняют правила игры, и теперь банки должны становится IT-компаниями. Предполагает ли преображение «Уралсиба» движение в этом направлении? 

У нас есть понимание того, что на настоящий момент некоторое технологическое отставание банка «Уралсиб» еще не преодолено окончательно. Новые акционеры банка [Владимир Коган – FutureBanking] ставят задачу наиболее оптимальным и эффективным способом вернуть банку технологический потенциал и зрелость, что, в конечном счете, должно помочь «Уралсибу» зарабатывать деньги. Но никто не собирается зарабатывать деньги с помощью IT, мы будем делать это с помощью коммерческих подразделений и конкретных банковских продуктов. Поэтому мы не строим IT-компанию, мы строим высокотехнологичный банк.

Становиться IT-компанией – значит, менять свои приоритеты. Мы свои приоритеты менять не хотим и продолжаем заниматься прежде всего банковским бизнесом, фокусируясь именно на банковских продуктах и услугах.

Конечно, это не отменяет того, что мы отслеживаем все технологические новинки рынка, чем профессионально занимаются сотрудники, выделенные в службе стратегического развития и в блоке банковских технологий. Вместо того чтобы ждать, пока бизнес будет предлагать нам внедрить что-то, мы хотим сами проактивно предлагать ему это. И финтех здесь – одно из основных направлений, которые мы изучаем. Управление внутренними идеями – еще один важный элемент развития, для которого в банке внедрен отдельный процесс «управление идеями».

 IT-компании – это наши партнеры, которые помогают нам в реализации наших задач.
Для нас важно построить грамотное взаимодействие с ними, поэтому уже на данном этапе мы подписали несколько стратегических соглашений о партнерстве с крупными игроками IT-рынка. В результате за первый год снижение лицензионных рисков составило несколько миллионов долларов.

Результатом другого стратегического партнерства стало сокращение time to market. Если раньше этот период в среднем составлял 290 дней, то сейчас – сократился до 120 дней. Понятно, что некоторые IT-задачи не реализовывались с 2009 года, другие реализуются за месяц, но большинство – в течение трех месяцев. Например, запуск нового тарифа банковского обслуживания теперь займет около месяца. Раньше  это могло потребовать втрое больше времени, а в 2015 году такой запуск занимал почти 9 месяцев.

За счет чего произошло ускорение? Вы поменяли систему управления проектами, перешли к Agile?

В основном этих результатов удалось достичь за счет по-новому выстроенных внутренних процессов и взаимодействия с поставщиками и партнерами. Мы поменяли часть своих руководителей, управлявших этими процессами, на более гибких, перегруппировали команды. 

При этом мы сохранили классическую модель управления проектами. Задачи, связанные с изменениями ИС, мы определили как мини-проекты, то есть они являются теми же проектами, но с более упрощенным жизненным циклом: вместо 12-15 этапов в них только 6. Это позволяет реализовывать изменения в ИС быстрее и при этом, используя стандарты разработки и внедрения ПО, соблюдать нужный уровень качества ПО. 

Важно понимать, что есть такие стандарты, как PMBOK и PRINCE2, описывающие проектный менеджмент, а есть Agile, принципы работы которого описаны в Agile-манифесте. Но второе это культура. Работать по Agile – то же самое, что строить дом «по Церетели». Agile имеет определенную методологию, но это скорее не стандарт, а некий набор принципов, деклараций, которые определяют культуру. А культуру, как мы помним из школьного курса, нельзя создать, ее определяют люди, и если они не готовы к Agile, то вы его никогда не построите. Мы же понимаем, что нам не съесть слона целиком, и режем его на кусочки и решаем задачу маленькими спринтами (если говорить в agile-терминологии), рассчитанными на небольшие отрезки времени. В этом смысле мы, внедрив управление мини-проектной деятельностью, наверное, используем Agile.

Как это отразилось на команде?

Другой важный принцип IT-менеджмента в «Уралсибе» – не сокращать, а оптимизировать. После перехода на новую систему было введено табу на сокращение людей. Срок действия данного распоряжения фактически привел к тому, что первые изменения в составе персонала произошли только через 6 месяцев. Мы считаем, что необходимо всегда стараться  использовать существующие как человеческие, так и инфраструктурные ресурсы для более качественной реализации задач и только в случае невозможности получения результата во времени, принимать решение о замене.

В банке БФА мы уже показали дееспособность такой системы, не только приведя большинство продуктов банка в норму за 9 месяцев, но и сделав некоторые из них лучшими на рынке. Как пример повышения производительности, в одном из подразделений находилось порядка 100 программистов и разработчиков. В среднем, в месяц они выполняли 100-110 IT-задач. А бизнесу нужно было, чтобы они завершали порядка 200. Поменяв процессы разработки, тестирования, построив систему управления мини-проектной деятельностью и внедрив релиз-менеджмент, мы смогли добиться почти тем же составом (штат даже уменьшился на 10%) выполнения более 200 задач в месяц.

Есть ли конкретный критерий, по которому вы разделяете для себя перспективные и неперспективные инновации?

Мы видим, что всплески интереса к Agile, Scrum, Big Data и финтеху в целом постепенно успокаиваются. По статистике, лишь каждая двадцатая из тысячи ежегодно появляющихся финтех-компаний успешна. А 2016 год – первый год, когда инвестиции в финтех не растут в объеме. В банковской сфере все реже ищут конкурентные преимущества за счет IT. Все начинают понимать, что, как и раньше, IT – это всего лишь инструмент для реализации бизнес-задач. 

Когда такие лидеры рынка, как Тинькофф Банк, Сбербанк, Альфа-Банк, которые для нас сейчас являются примером развития технологий в банковской сфере, запускают что-то новое, наши клиенты, естественно, тоже хотят получить карту или сервис «как у Тинькофф». И это здорово, что есть такой лидер рынка, заставляющий нас быть активными. Я вижу, что на ближайшие два года наша задача – привести все основные сервисы к современным высокотехнологичным стандартам. Но прежде чем внедрять функцию, которую хочет клиент, мы должны убедиться, что она принесет нам доход. Например, такие опции, как оплата с помощью мобильного телефона, NFC не очень прибыльны, зачастую даже убыточны, и внедряются только для поддержания лояльности существующих и привлечения новых клиентов.

Есть правило, согласно которому любые вложения в изменения должны возвращаться не более чем за три года. Мы понимаем, что 10 лет, выделенные на санацию «Уралсиба», – это срок не такой уж и большой, как сейчас нам может показаться. За это время нужно не только вытащить банк из минуса, но и заработать деньги, чтобы вернуть уже вложенные в его санацию средства. Пока мы двигаемся в этом направлении нормально. Взяв банк убыточным, по итогам 2016 года мы получили более 5 млрд рублей прибыли. Задача – с таким же качеством отработать второй и третий год, и тогда, на четвертый год, можно будет говорить о том, что мы будем готовы двигаться дальше. 

Каких именно результатов вам удалось достичь по итогам первого года работы в Уралсибе?

Time to market уменьшился в 2,5 раза. Производительность разработчиков увеличилось почти в 2 раза, при сокращении штата на 10%. При этом у нас открыты 150 вакансий, но мы их не закрываем, потому что справляемся имеющимся количеством людей. В результате мы пришли к тому, что численность IT-штата составляет 10% от общего числа сотрудников, работающих в банке.

Количество мини-проектов, зависших в работе, мы снизили с 1800 до 800. Экономия бюджета на операционные IT-затраты в 2016 году составила больше 20% бюджета. Произошло сокращение суммы ФОТа, но не из-за количества людей, а за счет того, что мы стали больше ориентироваться не на московский рынок труда – на Уфу и Санкт-Петербург, где находятся наши бэк-офисы. По некоторым сервисам SLA улучшился с 95-96 до 98-99,99. Почти по всем сервисам непрерывность существенно выросла.

Вы говорите о недофинансировании IT. Каков ваш IT-бюджет?

Согласно внутренним правилам, связанным с санацией банка мы не можем раскрывать детали (в том числе и величину бюджета), связанные с финансовым оздоровлением. Могу сказать, что IT-бюджет по отношению к общему бюджету банка составляет порядка 10-11%, что сейчас является бенчмарком по рынку.

Важно понимать, что недофинансирование заключается не в текущих операционных затратах на IT, от которых зависит непрерывность работы сервисов, на это как раз денег выделяется достаточно. Недофинансирование касается проектов развития, предложенных новыми бизнес-командами. Только стратегических инициатив насчитывается около 20.

При этом только 1/4 IT-бюджета заложена на развитие. А в этом году нам выделят только 20% из запрошенного бюджета. Это происходит потому, что мы хотим сохранить прибыльность банка и внедрять новые технологии будем постепенно. Какие-то задачи мы не успеваем реализовать. Например, по плану развития мобильный и интернет-банк для физлиц по итогам I квартала 2017 года должны были занять от третьего до пятого места в рейтинге Markswebb Rank & Report. Заняли седьмое. Не хватило 0,3 балла, чтобы добраться до шестой позиции, которую занял Сбербанк.

Когда мы анализировали эти результаты, учитывая, что на достижение этого было потрачено 9 месяцев, выяснилось, что бизнес определил приоритеты таким образом, что команда, работавшая над этим проектом, сделала только половину из того, что было запланировано. Причиной послужило то, что кроме этого направления были и другие, не менее важные, которые требовали те же ресурсы.

Даже в части IT-развития все решения принимает заказчик. Он определяет, куда хочет двигаться, а мы подбираем конкретное решение, сопровождаем и внедряем его.

Как изменилась структура IT-блока банка?

Главная исполнительная дирекция по IT ранее объединяла почти все ресурсы. Помимо этого, в рамках централизации IT-персонала, из других подразделений в нее было переведено более 500 человек. В итоге в блоке банковских технологий банка «Уралсиб» под моим руководством были собраны все IT-специалисты, которых мы поделили на три подразделения.

В первое из них вошли подразделения, которые занимаются цифровыми форматами взаимодействия с клиентом –  ДБО физлиц, юрлиц, система платежей и переводов, процессинг, который используют более 50 банков. Сюда же относятся банкоматы, POS-терминалы, которых у нас более 30 тысяч, и платежные киоски. Дополнительно создан небольшой проектный офис, занимающийся развитием сервисов, связанных с клиентами, включая фронт-офисную систему.

Сотрудники этих подразделений сейчас проводят с бизнесом больше времени, чем со мной, а человек, их возглавляющий, фактически функциальнально подчинаяется топ-менеджерам бизнеса, хотя формально он подчиняется мне.

Второе подразделение – это служба ИТ, где находятся все бэк- и мидл-офисные информационные системы, сопровождение информационных систем, их развитие, сопровождение пользователей, поддержка IT-инфраструктуры, экономика и логистика.

Третье подразделение – департамент развития банковских технологий. Куда входит два управления: управление банковскими технологиями, состоящее из аналитиков и центр управления проектами, состоящий из менеджеров, которые курируют крупные проекты, и account-менеджеров. Последние выполняют роль менеджеров по управлению мини-проектами и по разным каналам постоянно находятся на связи с бизнесом, координируя весь процесс управления изменениями в ИС. В банке таких менеджеров 6 – по количеству основных направлений бизнеса: розничный бизнес, корпоративный бизнес, инвестиционный блок, поддержка бизнеса и риск-менеджмент, финансовый мониторинг и еще один – для других подразделений банка. С другой стороны от каждого направления бизнеса есть выделенный бизнес-партнер, в которого все сходится как в воронку, но уже со стороны бизнеса. 

Известно, что в «Уралсибе» исторически было много собственной разработки. Какова стратегия в этом отношении сейчас?

Мы уходим от собственной разработки. В стратегии банка «Уралсиб»  и стратегии развития банковских технологий  прописано, что мы будем стремиться к использованию промышленных решений. Масштабироваться намного легче в промышленной среде, а для заказчика нет никакой разницы, разработает ли банк необходимый продукт самостоятельно или купит его у вендора – главное, чтобы был реализован набор тех функций, которые нужны клиенту. Можно создать производственные подразделения, которые будут производить IT-услуги, но ведь суть работы нашего банка – это производство банковских услуг.

Хотя понятно, что мы не можем сразу избавиться от собственных разработок, а в некоторых случаях это даже нецелесообразно. Например, у нас есть разработки, связанные со скоринговыми системами, там есть своя собственная методология. Мы используем современную промышленную платформу, но сама технология, ее кастомизация, разработка алгоритма – все это ручная работа.

Не хотите ли вы, по примеру некоторых банков, создать выделенную IT-компанию? 

Когда строилась новая организационная структура банка мы изучили примеры на рынке – большинство показывает, что внутренние IT-компании чаще всего выделены в отдельную структуру.  Мы посчитали экономику этого вопроса, но решили, что пока не выстроим качественные сервисы взаимодействия, идти этим путем мы не будем.

Вопрос, нужно ли, по аналогии со «СберТехом», создавать «УралсибТех», спорный. «Уралсиб» – очень большая компания, и число сотрудников, так или иначе связанных с управлением IT-сервисами, превышает тысячу человек. И несмотря на то, что это по сравнению с лидерами рынка не так много, очевидно, что есть назревшая необходимость в создании некого единого технического центра. Сейчас идет процесс создания площадки, которая будет заниматься методологией, стандартизацией и контролем по части IT во всех компаниях нашего акционера.

Нужно учитывать, что «Уралсиб» – это не только банк, а финансовая корпорация, куда входят страховая группа, лизинговая компания, факторинговая компания, дочерние структуры, занимающемся недвижимостью и так далее. И везде есть IT, которое мы так или иначе функционально курируем в соответствии с едиными стандартами IT-управления для всех структур группы.

Для этого мы создаем определенную структуру, но это не юридическое лицо, а, скорее, рабочая группа, которая, помимо разработки стандартов и методологии, будет выполнять аудиторские и контрольные функции, проводя ежегодные аудиты и определенный выборочный, внутренний контроль состояния проектов и качества сопровождения IT-сервисов. 

А необанк с новым красивым брендом создавать не планируете?

Мы внимательно изучали эту практику, в том числе на примере банка «Точка», так как наш МСБ-сегмент сегодня даже крупнее, чем у таких «дочек». Однако мы решили работать несколько в другом направлении. Наилучшую реализацию своих преимуществ мы видим в модели маркетплейса – предоставлении дополнительных сервисов клиентам МСБ. В этом смысле стратегия нашего блока МСБ больше напоминает подход Тинькофф Банка, чем стратегию банка «Открытие», которые одновременно развивают в сегменте МСБ как собственные подразделения, так и банк «Точка». Такой подход создает хорошую конкуренцию, но в этом есть определенный каннибализм, поэтому мы решили, что будем развивать свое собственное внутренне подразделение, курирующее МСБ. В этом году на рынок будет представлено несколько новых проектов, которые четче обозначат вектор нашего движения, но в целом мы движемся в сторону маркетплейса.

Что вы подразумеваете под маркетплейсом, как будете реализовывать его в «Уралсибе»?

Это некая платформа, где наши клиенты смогут воспользоваться не только услугами банка, но и услугами наших партнеров, которых мы аккуратно подбираем и берем на себя ответственность по качеству их услуг. Одно из направлений – создание площадок, где мы с партнерами не только делаем кросс-продажи, но и предлагаем клиентам готовые совместные продукты. И такая модель применима для всех служб банка: юридических, IT-служб и т.д., чтобы в конечном итоге пользователь получал все сервисы в одном месте, в одном окне. 

Подробнее о стратегии банка «Уралсиб» в области развития экосистемы расскажет на форуме FinWin 2017 Андрей Щенников, директор проектов департамента развития и продаж малого бизнеса.

Это похоже на МФЦ, которые сейчас стали самым удобным местом для получения государственных услуг. «Банковский МФЦ» – это тот тренд, который мы сейчас хотим развивать внутри себя для МСБ.

Чего вы хотите достичь в итоге?

Мы хотим стать банком, который клиенты и эксперты видят, как высокотехнологичный. Для этого нам нужно дать клиенту те сервисы, которые будут ему удобны и комфортны. Клиенты уже положительно оценивают изменения в нашем интернет- и мобильном банке, а также в других наших продуктах. Например, за I квартал 2016 года мы вошли в топ-10 банков по выдачи ипотеки. Это стало возможным, в том числе, после технологического прорыва в направлении автоматизации этого продукта и процесса его продажи.

Впереди много работы. И хоть мы еще в начале пути, у нас уже есть четкое представление, куда мы идем и чего хотим достичь. У нас сильная команда как в бизнесе, так и в IT, поэтому мы приложим все усилия к тому, чтобы через 2-3 года наш банк называли высокотехнологичным, удобным и дружественным банком для клиентов.

Источник: http://futurebanking.ru/post/3389

Максим Белоусов

Заместитель Председателя Правления

Другие публикации Максим Белоусов