Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Такой современный сервис

01.02.2016
Подходы к стандатам организации Service Desk в России и за рубежом различны, поэтому перед тем, как внедрять у себя «лучшие мировые практики», важно подойти к процессу критически. Особенно тогда, когда что-то из задуманного не получается. Кого в этом обвинять: себя или эти самые практики, или «российский менталитет», или еще что-то? Может, ответ в том, что следует исходить не из практик, а из потребностей своих клиентов? Об этом на станицах spbIT.ru пишет член правления клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга, АРСИБ России Игорь Мялковский.

Те, кому чего-то всегда не хватает, лучше тех, кто чего-то добились сами.
Бытовое наблюдение

Cтандарты зачем?

Исторически в России все трудности исполнения законодательства ложатся на плечи самых законопослушных. Практически все лучшие практики ИТ и ИБ - рекомендации. Речь идет, прежде всего, об обеспечении непрерывности бизнеса критически важных производственных процессов и деятельности кредитно-финансовых организаций. Именно им рекомендован лучший сервис. На них будут равняться по возможностям бюджета остальные. Лучшие практики ИТ опубликованы в ITILv3ITSMCoBIT5ISO 20000CMMI. Для ИБ - ISO 22301, 2700X-2014. Ориентировочно с 2014 года на научных и практических форумах специалисты отмечают тенденции: среди лучших стандартных практик выделять те, которые обеспечивают непрерывность бизнеса, исходят из его потребностей, ориентируют руководителей всех уровней, включая ИТ, на получение бизнес-результатов, объединяют совет директоров, топ-менеджеров, ИТ- и ИБ-руководителей в абстрактное понятие «заинтересованные стороны», разделяя при этом «руководство» и «управление». В России, согласно 184-ФЗ «О техническом регулировании» ст. 7.п. 2: «Требования технических регламентов не могут служить препятствием осуществлению предпринимательской деятельности в большей степени, чем это минимально необходимо для выполнения целей, указанных в пункте 1 статьи 6 настоящего Федерального закона».

Член правления клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга, АРСИБ России Игорь Мялковский

Член правления клуба ИТ-директоров Санкт-Петербурга, АРСИБ России Игорь Мялковский

Ст. 8. Международные стандарты должны использоваться полностью или частично в качестве основы для разработки проектов технических регламентов, за исключением случаев, если международные стандарты или их разделы были бы неэффективными или не подходящими для достижения установленных статьей 6 настоящего Федерального закона целей, в том числе вследствие климатических и географических особенностей Российской Федерации, технических и (или) технологических особенностей (в ред. Федерального закона от 18.07.2009 N 189-ФЗ).

Национальные стандарты могут использоваться полностью или частично в качестве основы для разработки проектов технических регламентов (п. 8 в ред. Федерального закона от 01.05.2007 N 65-ФЗ).

Ст. 16. п. 4. Применение на добровольной основе стандартов и (или) сводов правил, включенных в указанный в пункте 1 настоящей статьи перечень документов в области стандартизации, является достаточным условием соблюдения требований соответствующих технических регламентов. В случае применения таких стандартов и (или) сводов правил для соблюдения требований технических регламентов оценка соответствия требованиям технических регламентов может осуществляться на основании подтверждения их соответствия таким стандартам и (или) сводам правил. Неприменение таких стандартов и (или) сводов правил не может оцениваться как несоблюдение требований технических регламентов. В этом случае допускается применение иных документов для оценки соответствия требованиям технических регламентов.

Вот так! Поэтому: а) приходится самостоятельно придумывать технические параметры и требования для многих проектов, б) часто российские разработки не стыкуются в интерфейсах и формах документации, сложно стандартизируются и понимаются пользователями. Словом, упущение в стратегии естественно и, как следовало ожидать, приводит к множеству проблем тактических, которые сложно решить своими силами - только с привлечением специалистов. Это, в свою очередь, ведет к нерациональной экономике и необходимому, но часто невыгодному импортозамещению. Задумаемся над вопросом: а зачем нашим иностранным партнерам было придумывать большое количество разных сложно читаемых стандартов, абстракций и терминов? Зачем они себе и нам усложняют жизнь?

Такой современный сервис

Лицом к потребителю

Давайте обратимся к своему потребительскому опыту и подумаем, как часто мы хотим хорошего сервиса? Часто ли мы замечаем его даже тогда, когда он есть? А действительно ли мы находим все ответы на вопрос «что такое хороший сервис» в описаниях рекомендаций лучших практик? Если это лучшие практики, то почему их никогда удается реализовать в полном объеме? При этом ругаем «российский менталитет», неготовность первых руководителей поддержать инновации, находим множество оправданий внутри себя. Почему мы всегда ожидаем от сервиса большего? Должны ли мы этим практикам безоговорочно следовать, например, получая соответствующий сертификат? И платить опять нашим западным партнерам за это. А может быть, лучше все придумать самим, а потом свериться со стандартами? Или, наоборот, сразу делать, как написано, доверяя тем, кого ни разу не видели? Кстати, и условий их деятельности тоже не видели. Да, и еще, как реагировать, если сервис оказался по-нашему хорошим, а клиенту категорически не понравился? Итак, что такое хороший сервис, к которому быстро привыкаешь?

К чему быстро привыкают?

Биологи утверждают: у кальмаров сразу после рождения есть мозг, а потом, за ненадобностью, мозг отмирает. Получается, что тот, кто слепо следует лучшим практикам, не кальмар. Или нет? В любом случае он силен задним умом. Это смотря как следовать. А если создавать стратегию, систематически ее реализовывать, сопровождать технические задачи организационными? Если привлекать обычно «отвлеченных» от ИТ специалистов по управлению персоналом, психологов, продавцов, маркетологов, даже тогда, когда их участие в ИТ-проекте не очевидно? Люди быстро привыкают к удобному и полезному, даже если первое время, например, при внедрении, приходится преодолевать трудности.

А что, если смотреть на международные рекомендации стандартов сервиса не как на догму? Предлагаю сравнить «хорошие практики» ITIL v3, как нам рекомендуют, с тем представлением, чего хотят потребители услуг на практике, считая ЭТО хорошим сервисом.

Такой современный сервис

COBIT 5 уже учел необходимость взвешенно относиться к потребностям бизнеса, к факторам внешнего и внутреннего влияния на него, поставил эти потребности в прямую зависимость от качества ИТ-услуг, а те, в свою очередь, от процессов. В COBIT 5 отражается уже давно известный в России системный подход и почти очевидное, но, обычно, воспринимаемое как общее требование - всегда исходить из потребностей клиента. По-моему, явно недостаточно классифицировать «хорошие практики» в виде перечня процессов, отрывая деятельность заинтересованных сторон - бизнес-руководителей, от не менее заинтересованных сторон - руководителей ИТ- и ИБ-служб, и от самих пользователей.

Для примера «разногласий» приведу спорный перечень тех самых процессов от известного скептика Роба Ингланда:
1. Управление инцидентами - SLA
2. Управление проблемами - SLA
3. Управление конфигурациями (configuration management system - CMS)
4. Управление изменениями
5. Управление релизами
6. Управление уровнями обслуживания SLM (уровнем сервиса)
7. Управление финансами и бюджетирование службы Service Desk
8. Управление мощностями
9. Управление непрерывностью
10. Управление доступностью
11. Управление событиями
12. Управление взаимоотношениями с потребителями
13. Управление информационной безопасностью
14. Управление подрядчиками (ISPL)
15. Управление персоналом SLT (посредством целевых показателей KPI, KGI)
16. Управление руководством (им тоже можно как-то управлять!)
17. Управление ущербом
18. Управление спросом
19. Управление пользователями (не путать с управлением персоналом службы Service Desk!)
20. Управление рисками
21. Управление загрузкой
22. Управление ходом работ
23. Управление оценкой
24. Управление вспомогательными (не предусмотренными) работами и системами, не относящимися к ИТ/ИБ
25. Управление охраной ИТ
26. Управление жалобами

Скептицизм Роба Ингланда существенно отличается от обычного тем, что этот скептицизм всемирно известный и Робу за это платят! Видим: критически реальных процессов стало гораздо больше! Следует ли теперь такой расширенный перечень считать «хорошими практиками» или догматически усечь до стандартных? Сославшись, например, на «свое недостаточное практическое понимание» стандарта, как предлагают поступить во время сдачи экзаменов по сертификации. Решать придется на месте руководителю ИТ-службы. Но в любом случае творчество побеждает обычное знание. Творчество более перспективно для себя и для общества.

Такой современный сервис

Выводы

1. «Хорошие» или «лучшие» мировые практики сервиса должны рассматриваться проектной командой как рекомендации, не все и не всегда обязательные к применению. Ведь эти практики исходно накапливаемые.
2. Системный подход к внедрению сервис-ориентированных подходов позволяет выигрышно и своевременно оценить, выбрать из лучших практик то, что необходимо в первую очередь.
3. Изначально абстрактная «ориентация на потребности клиентов» представляет самостоятельную задачу, подлежащую проработке в проекте внедрения лучших практик сервиса. Для описания и конкретного решения этой задачи в проекте нужен свой «каскад целей». Она не должна оказаться «в отрыве» и затем, естественно, в архиве.
4. Внедрение сервис-ориентированных практик получится успешным тогда, когда «запланирован обязательный первый успех», и именно на его основе обеспечена очевидная поддержка «первого руководителя», когда внутри плана проекта внедрения есть еще план последующего развития этого успеха, когда команда проекта вдохновлена «сделать еще лучше».
 
Автор статьи: Игорь Мялковский, член правления клуба ИТ директоров Санкт-Петербурга, АРСИБ России

 Мялковский Игорь Константинович

Мялковский Игорь Константинович

Образование:
•    Военное училище связи, Киев, 1979, диплом с отличием;
•    Военная академия связи Санкт-Петербург, 1992, диплом с отличием;
•    1984. Москва. Адъюнктура ЦНИИИС МО.  Диссертация ктн: «Разработка способа распределения информационных потоков в сетях с изменяющейся структурой»;
•    2001.Санкт-Петербург, Учебный центр Королевы и МО Великобритании переподготовки военнослужащих РФ при Военно-Морской академии, Курс «miniMBA»: «Администрирование бизнеса, сбыт» - диплом с отличием.

Профессиональная деятельность:
•    Военная служба до 1999 года (руководство 4 проектами внедрения комплексов автоматизации ВС, преподаватель Военной академии связи – 9 последних лет службы в ВС РФ);
•    Заместитель генерального директора по ИТ сети СТО автодилера «Ауди-Фольксваген»;
•    Ведущий инженер управления ИТ группы предприятий ЭТМ (моделирование бизнес-процессов, поддержка 1С:БухЗПиУП региональных центров);
•    Заместитель генерального директора по автоматизации группы компаний «Тринити»;
•    Руководитель проектов защиты информации (совместительство в ТРИНИТИ СОЛЮШНС, Москва). 8 успешных проектов в ОАО «РКС» и «Газпромнефть».

Публичная деятельность:
•    Член правления клуба ИТ директоров Санкт-Петербурга CIO club;
•    Председатель программного комитета ежегодной конференции по информационной безопасности СЗФО Secure IT World;
•    Участник и организатор конференций СЗФО, Москвы, Екатеринбурга по ИТ и ИБ;
•    Автор и преподаватель 9 курсов по ИТ и ИБ в ЦНТИ «Прогресс», SoftLine;
•    Более 15 научных и 40 популярных статей во всероссийских журналах;
•    4 патента на изобретения РФ, 3 учебника.

Игорь Мялковский

Управляющий по взаимодействию с ВУЗами и отраслевыми учебными центрами