Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Игорь Мялковский, руководитель проектов защиты информации ЗАО «ТРИНИТИ СО¬ЛЮШНС», Москва: Медкарта CIO

13.02.2012

Самая короткая и самая длинная дороги начинаются у ваших ног.
Китайская пословица

Тему журнала полагаю частным случаем темы взаимоотношений бизнеса и ИТ. Нет смысла пересказывать в статье голую правду жизни. Во–первых, правда не всегда и не всем нужна, во-вторых, ложь может временно всех устраивать.

На что жалуетесь?

Не на что жаловаться ни одному СIO, потому что жизнь у него уже удалась: не встречаются CIO на пролетарских баррикадах и среди безработных на бирже труда. Любой, даже самый печальный конец (карьеры), в конце концов, всегда имеет, согласно утверждению Миши Япончика, «шикарный вид». Смотря с какой стороны поглядеть? Можно «поглядеть» и как участник, и как свидетель.

Порассуждаем: директор ИТ не тот человек, который на третий день начинает чесаться от своей должности. Обычно он прошел множество стадий до того, как стал директором. Более того, все CIO по масштабу разные. Если одному еще расти и расти (ввысь или вширь — кому как), то другому уже и так достаточно. Этот другой иногда общается только с людьми «своего круга общения». Если первый — пока с кем повезет, то иному статус MBA или PMI иногда даже танцевать мешает...

В карьерном росте из человека постепенно, бывает, вымарывается индивидуальность  и человечность.  Человек привыкает идти против своей воли в постоянной сделке с совестью, с целями, ожиданиями -  платит этим за должность. Если первому не привыкать несколько опуститься или подняться по иерархической лестнице, то важность второго, отражаемая, по его мнению, внешним окружением, иногда может быть из-за неловкостей экономического кризиса быть чуть повержена переходом или переводом в другую реальность (проще говоря, на другую менее оплачиваемую работу). И не потому, что в бескризисные времена «поползло свеpхноpмативное количество директоров ИТ». А потому, что без рокировки в шахматы выиграть трудно. По образному выражению одного из известных политиков, «человек, согласитесь, значительно шире и больше своего желудка».

А что в анамнезе?

Давайте оценим правду с «противоположной» стороны, со стороны бизнеса, если, конечно, бизнес считать противоположностью, и CIO находится вне этой среды (хотя это, по меньшей мере, странно). Если бы вы (кто угодно, хоть Кьелл Нордстрем или  незабвенный Стив Джобс) организовывали свой бизнес, то, наверное, думали бы прежде всего о том, как бы побольше заработать и поменьше тратить. Допустим, создали... Ваша ROI (Return on Investment — окупаемость инвестиций) неудержимо приятно ползет вверх. И, наконец, приходится нанимать затратного директора по ИТ. Все это время, пока вы возились со своим бизнесом, будущий ваш CIO учился, где-то рос, становился более востребованным и более дорогим. «Долгожданная» встреча: вы готовы выложить энную сумму за данного специалиста. Это может быть ваш знакомый. Некоторое время вы вместе. Пока вы продолжаете растить свою ROI, CIO внедряется и внедряет, систематически (конечно же обоснованно) откусывая от вашей ROI существенную часть и приобретая логичную уверенность: он незаменим, и вы без него не сможете.

Ну не сможете вы сами так же обоснованно и без особых сомнений тратиться! Хорошо, если бизнес в шоколаде. А если приходится временно и долго экономить, как-то относительно быстро наступает прозрение: каким бы CIO ни был умником с чемоданом сертификатов, так или иначе, чтобы не потерять имиджа, он должен одновременно думать о трех вещах: о росте своей карьеры здесь или в другом месте, о переводе своей службы (и должности) в часть прибыльной деятельности и о том, что, в конечном счете, его затратной части так или иначе придет конец. Тривиально: чтобы быть незаменимым (для кого-то даже «-ой»!), нужно все время меняться. Особенно это касается тех всех, чья должность затратная, так сказать, «по умолчанию». Затянувшиеся «должностные каникулы» опасны неожиданным разочарованием.

Конструктивно: все, что у CIO было, должно всегда обеспечивать новое начало. Так же систематически, как внедрения и поддержки и всякое другое его, CIO, действие по отношению к бизнесу. К противоположной стороне, которая тратится. Варианты развития или перевоплощения CIO лежат, как правило, в трехмерной системе координат. Концов–начал типа «куда» одинаково три: вниз, вверх (Y), в сторону не напрягаясь (X) и как-то по Z.

Есть такие, кто в успехе двигается выше преимущественно по оси Y: от директора ИТ-компании до директора ИТ-холдинга. Когда-то везло. Когда-то оценивали по труду (это теоретический социализм). В теории внедрений корпоративных информационных систем (наверное, можно уже такую назвать, основываясь на опытах внедрений КИС) утверждается: одной из неформальных целей — ожиданий — проекта внедрения сложной КИС является либо утверждение ИТ-директора в своей должности либо его повышение. Это так, если все без интриг и без обычно сложного преодоления сопротивления персонала. Разве такое возможно? На практике все было не совсем так или совсем не так. Бывали случаи, когда руководство и персонал так быстро привыкали к хорошему, что забывали про заслуги «внедрителя» либо воспринимали его скромные услуги как должное.

Виноват сам: своевременно не хвастался (в настоящее время говорят «пиарился» —  почти как «парился», что по смыслу должности CIO близко). Раз он (CIO) есть, почему его может не быть или все может быть по-другому? Если внедрял не сам, а привлекал аутсорсинг, еще хуже: чужие сотрудники всегда более виноваты за ошибки, чем свои. Только мудрый ИТ-директор находит в себе мужество помимо оплаты просто похвалить аутсорсеров за выполненную работу.

Впрочем, возможен переход в иное измерение по оси Z: в волшебный мир продаж или развития бизнеса. При отсутствии финансирования должности CIO самая простая малооплачиваемая и самая сложная высокооплачиваемая работа продавца может стать венцом творений бывшего CIO. Продавцы всегда будут самыми востребованными. Вопрос времени. Возможно, все предыдущее было лишь затем, чтобы достать этот самый старый венец и превратить его в нимб. Смотря что продавать и как. На оси Z (с частичным движением или без движения по Y) еще могут лежать прием в правление компании, перевод в первые замы гендиректора и, наконец, «радостные» должности директора по развитию бизнеса и главного инженера или технолога. Есть еще виртуальные варианты движений по оси i — женитьба назамуж за гендиректора и различные произвольные полукриминальные варианты: присвоение части уставного капитала, вытеснение коллеги с замещением. Даже думать опасно! При этом CIO исторически начинает больше разбираться во все меньшем и меньше во все большем. Слышал, кого-то случайно послали куда-то еще по какой-то другой оси, но это область фантастики или неправда, или я даже не знаю.

Резать, не дожидаясь…?

Берем руководящие примеры из жизни политиков. У кого ж еще учиться жизни? Вдруг оказалось, что «молодой я только снаpyжи» и «я все вpемя только и делаю, что дyмаю – что делать?» Теперь из сказанного очевидно, что помимо текучки и исполняемых добросовестно задач (кто бы сомневался!) любому менеджеру, и в первую очередь затратному CIO, целесообразно контролировать ситуацию: осознавать конечные точки («должностные отрезки») в пространстве iXYZ и по мере приближения к ним стараться управлять ситуацией.

Выгодно или нет чувствовать оценку самого себя другими (жюри — владельцы бизнеса) — вопрос спорный, но полезный. «Действовать придется в том алфавитном поpядке, котоpый мы сами для себя yтвеpдим». Можно возразить: легко знать, где упасть. Однако уже важно понимать, что такие точки есть у каждого и с возрастом, в зависимости от того, как слюнявить карандаш, точки становятся все жирнее. Названные варианты перевоплощений и развития субъективно могут считаться бывшим директором ИТ за достижения или восприниматься как деградация. На самом деле это не так: с возрастом люди к себе почти всегда становятся более требовательными.  Как с этим жить? Не спать ночами и идти против течения, вминая в себя все прочитанные книги об ИТ и доказывать, что теперь я не тот, что хотел? Сложно примириться с тем, как тебя оценивают другие, и когда вдруг оценка оказывается ниже ожидаемой. Теоретически возможен «спиральный подход»: оказаться на той же должности уровнем выше после всех перевоплощений в том же или другом месте. Если что-то не получается, нужно что-нибудь сделать по-другому. Все в ваших руках. В XXI веке стала очевидной мысль: «важна целесообразная деятельность». Некоторые от неудавшейся любви просто бегут куда попало, как Форрест Гамп, но и такой бег, как оказалось, приводит к будущим победам. Индейские мудрости: «время не ждет человека, но человек время» и «настоящему индейцу завсегда везде ништяк».

Доктор, я буду жить? — А зачем?

Активную деятельность CIO сопровождают слухи и интриги. Теоретически во время внедрений сложных изменений в организации слухами и конфликтами настоятельно рекомендуют управлять: создавать, сглаживать, пресекать. Такие славные: «ты здесь человек случайный, у остальных есть спина», «после внедрения системы начнут увольнять», «думали, после автоматизации станет проще, а стало совсем невмоготу» и т.д. Важное свойство «слуха» —  его слышно.

К слухам и интригам  целесообразно относиться, используя метод классификации. «Всякая наука начинается с классификации и ею заканчивается». Проранжируйте возможные способы поведения в условиях слухов и интриг по признаку эффективности достижения своих личных целей или своей карьеры. Например, думаю, самый эффективный способ противодействия интригам — систематически самореализовываться: на фоне текучки по оси Х все же вырабатывать по оси Y для себя лично крупные цели и добиваться их. Привыкнуть к той мысли, что ты сам реализуешь себя, и с тебя за это никто не спросит. Простая инициатива по мелочам здесь не работает, практикой доказано — почти неэффективна. Иногда наказуема. Но уверенность в себе и увлеченность делом привлекают. А с эволюционной точки зрения высокоморальное поведение – не рациональная личная стратегия CIO. Именно хитрость и умение быстро адаптироваться к обстоятельствам при поддержании гармонии с окружением дают преимущества по сравнению теми, кто строго следует правилам, и теми, кто только и занимается простыми интригами.

Другой способ — ждать погоды в доме. Пусть не всегда удача сразу придет. Но придет. CIO должен уметь ждать. Форма удачи может быть неожиданной. Важно верить и действовать. В чужом море бизнеса у CIO есть своя территория — хотя бы лодка. Можно строить корабль. Мыслить и работать по-крупному: риск больше, но победы гарантируют больший кредит доверия. Ни один обычный интриган на подобное поведение не способен. Они все всегда судьи чужих неудач и перед чужими успехами теряют лицо. Сразу и до очередного возможного прокола.

Третий способ — важна реклама самого себя. Конечно, явных хвастунов никто не любит. Но кто мешает о себе не явно, под руку, по случаю? Рекламу никто не отменял, и используют ее не только для организаций. Если не превращать собственный пиар в глупость самовосхваления среди равных. Лучше всего на уровне первого лица, если возможно. Армейское «подальше от начальства и поближе к кухне» не работает в бизнесе. Важно себя не перехвалить.

Четвертый способ —  быть проще с пользователями. Именно они могут сработать страховкой во время лавины. Исследовано: люди, которые в привычной бытовой обстановке хвалят себя или выделяются амбициями, говорят в быту энциклопедическими терминами «умно», величаво; среди своих тем самым как бы стремятся компенсировать, залатать дыры собственных неудач. «Вчера подхватил вирус, но на мою ДНК он не повлияет». Поэтому такая речь всегда помимо возмущения и раздражения вызывает еще и какую-то жалость. Среди CIO и его окружения такие специалисты встречаются. Потому что риски неудач этой профессии велики. Похожее из детства: «а у меня Мерседес!», «а у меня в квартире газ»… Умный руководитель поймет, от кого ему польза (единственный критерий поддержки первого лица). Самому ему всегда «в лом» в чем-то подобном участвовать, но слушать про чужие недостатки любой любит. «Чужие ошибки делают нас особенно честными и справедливыми» — эту мою фразу по опыту руководства поддержкой региональных бухгалтерий коллеги написали однажды красной краской на транспаранте ко дню рождения. Как же не вспомнить про риски и управление ими? Любой, кто PMI, про это знает. Можно еще много способов придумать: участвовать в сплетнях и интригах, искусственно дружить, стоять в очередях за чистящими средствами для чужих костей и т.д. Но это же не «наш метод»! В наше время «к людям надо мягче» и «ставить задачи ширше». Ставьте перед собой крупные цели — не промахнетесь. Новую звезду может открыть только тот, кто уже набрался смелости назвать ее своим именем.

Игорь Мялковский

Управляющий по взаимодействию с ВУЗами и отраслевыми учебными центрами

Другие публикации Игорь Мялковский