Вступить в Клуб Войти
Введите логин
Введите пароль
напомнить пароль

Максим Белоусов, Президент “SPb CIO Club”: «Путь CIO, или записки карьериста»

28.09.2010

«Для нас важно то, что мы делаем. Работа может играть в нашей жизни и второстепенную, и главную роль. Мы можем работать потому, что должны, но вместе с тем мы хотим любить свою работу, гордиться собой и уважать себя за то, что делаем, и чувствовать свою значимость». 
Сара Энн Фридман

Наверное, большинство из нас явно или интуитивно стремится к некой идеальной карьере, хотя можно сказать точно, что у каждого из нас не только разные понятия об этом идеале, но и разные пути, по которым мы идем к нему. Мы ли выбираем их, или они нас — это вечный вопрос… В своей статье я не только буду рассказывать о пути становления ИТ-директора, но и приводить истории из своей жизни. Я не претендую на то, что мое слово правильно отразит раскрываемые вопросы. Это ведь то, что я наблюдал, пока шел по СВОЕМУ ПУТИ. У каждого из нас своя карьерная дорога, «вымощенная желтыми кирпичами». Как сложены эти» «кирпичики» и куда они вас заведут, я не могу предугадать. Но, возможно, моя статья натолкнет вас на какие то мысли…


Нам (CIO) часто говорят, что наша карьера окончена. Что мы можем только менять названия компаний, в которых работаем, и не более. В действительности так делает свыше 80% руководителей ИТ служб и CIO. Нас называют компьютерщиками и айтишниками, зачастую приравнивая к сантехникам и электрикам (позаимствовано у Н. Карра), забывая о том, что сфера нашей ответственности граничит со всеми сферами деятельности компаний и соответственно ставит работу предприятия в сильную зависимость от качества нашей работы. Даже сегодня, когда уже практически все знают аббревиатуру «ИТ» и в большинстве компаний руководство в оргструктуру вписывает позицию руководителя ИТ службы, тем не менее значимость нашей профессии пока еще не столь велика по сравнению с такими позициями, как коммерческий или финансовый директор. Почему так происходит и что надо сделать для этого?  Об этом много говорят на ИТ-конгрессах, конференциях и в различных ИТ сообществах. Мне кажется, все намного проще, чем мы думаем. Наша профессия еще слишком молода по сравнению с другими. Отсюда и такое отношение к ней. Что надо делать? Много работать и приносить качественные результаты. Тогда и отношение к вам изменится. Сначала в отдельно взятой компании, а потом и повсеместно. Но чтобы добиться этого, необходимо быть настоящим ИТ-директором — RealCIO. Как стать им? Вот об этом мы и поговорим…


1. Начало пути, или С чего обычно начинают будущие ИТ-директора

«Меня всегда удивляла в прыжках с трамплина на лыжах одна особенность. Спортсмены с практически одинаковым весом на одинаковых лыжах прыгают с одного и того же трамплина, только результат у всех разный». 
Вячеслав Генеральский

Начинал я свой путь с того, что окончил факультет математики и информатики Педагогического университета и еще во время учебы в нем пошел работать в школу. Туда, где знания, которыми мы все пользуемся в своей работе, только зарождаются в умах, возможно, будущих ИТ-менеджеров. Я достаточно хорошо усвоил теорию, связанную с ИТ, но практики было мало. Ей я начал заниматься уже на предприятии «У» Министерства образования, куда попал после университета на должность инженера-программиста.


Как и многим моим нынешним коллегам, мне в то время многое приходилось делать руками: программировать, настраивать компьютеры, тянуть провода и т. д. За четыре года работы на этой позиции я многое «пропустил через себя», и знание теории помогло решать проблемы качественно и эффективно. Но этой рутинной работы было мало для моего молодого организма, и я начал изучать вопросы автоматизации предприятий. Так мой профессиональный статус сменился с инженера-программиста на консультанта по автоматизации. В большей степени я уже использовал то, что создали другие, и мне оставалось только адаптировать это для той или иной компании. Поскольку мое образование связано с преподаванием, то мне удавалось найти общий язык с заказчиками, и это отличало меня от тех «компьютерщиков», которые, быть может, лучше меня писали программы, прокладывали сети, но навыков коммуникации при этом, увы, не приобретали. Наверное, этот опыт и стал для меня отправной точкой в развитии моей карьеры.


Если говорить о том, с чего начинали сегодняшние руководители ИТ служб, то статистика неумолима: в основном среди нас те, кто был сначала сисадмином. После идут уже программисты, а уж затем консультанты. Тем не менее я не склонен давать рекомендацию будущим CIO идти учиться на инженеров технических специальностей. В то время, когда я и многие мои коллеги начинали свой карьерный путь, еще не было даже понятия «информационные технологии». Мы учились информатике, прикладной математике, численным методам, АСУТП и т. п. Да и бизнес тогда еще не был столь зрелым в области автоматизации труда. Поэтому мы даже не знали, что есть такая должность, и уж тем более не могли на нее выучиться.


Ко мне часто обращаются с вопросами, как стать ИТ-директором, куда пойти учиться. Я предлагаю молодым людям сначала определиться с тем, кто они по своей природе и что для них интересно: быть специалистом или быть управленцем-организатором. Несомненно, ИТ-менеджер должен иметь представление об ИТ-отрасли, но только этого недостаточно. Прежде всего руководитель — это тот, кто управляет людьми, а значит, ему необходимы коммуникационные навыки, навыки организации работ и другие менеджерские компетенции. И несмотря на то, что уже появились в вузах факультеты, на которых учат ИТ-менеджменту, проблема пока еще не решена. А выпускники таких специальностей пытаются сразу стать руководителями, не имея при этом представления о той работе, которую выполняют специалисты — их подчиненные. Невозможно сразу стать «директором». Это становление должно проходить эволюционно. Желательно при этом не пропускать ни одной ступени эволюции.


2. Путь CIO, или Как стать директором по ИТ

«Только закончив работу, вы обладаете полноценным знанием о том, как ее следовало делать». 
Том Демарко

Когда я подрабатывал консультантом, среди моих клиентов попадались и крупные компании. Так, после очередного частного консультирования компании «Т» собственники бизнеса пригласили меня на постоянную работу в качестве консультанта по автоматизации бухгалтерской и складской деятельности. Должность пришлось придумывать, так как в российском списке должностей такой не было. С точки зрения сегодняшнего представления я не только занимал позицию советника по ИТ, но и вел все проекты, связанные с внедрением новых ИС. У меня и в мыслях не было тогда стать руководителем.


У каждого из ИТ-директоров свой путь, и с чего он начинается, не так уж и важно. Главное, чтобы мы имели четкие цели и возможность их достижения. Если немного переделать известную фразу, то можно сказать, что директорами не рождаются, а становятся. Для понимания в будущем своих подчиненных и более грамотного управления персоналом необходимо сначала побывать в их шкуре. Прежде чем научиться подчинять, надо научиться подчиняться.


Начав шествие по СВОЕМУ ПУТИ, я перешел в компанию «T» и по мере достижения довольно скромных, по моим нынешним представлениям, успехов стал ощущать все больше драйва от собственной деятельности. Только спустя некоторое время я понял почему. МНЕ СТАЛИ ДОВЕРЯТЬ, а это необыкновенно важно в нашей работе. И не только потому, что появляется самостоятельность в принятии решений, но еще и потому, что получаемый результат становится ожидаемым для заказчика. От твоих усилий им становится комфортнее, и они, естественно, хотят большего. Поэтому уже вскоре мне предложили возглавить группу программистов. Тяжело было становиться старшим над теми, что еще вчера были твоими коллегами. Это одно из первых испытаний, которое выпадает на долю начальника. Необходимо было научиться делегировать полномочия и работу, при этом неся ответственность за все то, что происходит на вверенном тебе участке работы. Благодаря не только клиентоориентированности по отношению к бизнесу, но и лояльности к своим сотрудникам вскоре я стал получать результаты уже по всем направлениям, за которые отвечал. Однако впереди ждало еще одно испытание. У каждого из нас есть определенный потолок, достигнув которого, мы не можем перейти на следующий уровень, если не изменим свое отношение к занимаемой позиции и к себе. По моему наблюдению, многие из нас так и остаются на уровне ИТ-менеджера среднего звена, даже когда занимают более высокие позиции в компании.


Если говорить о том, какой должна быть карьера до того, как вы станете ИТ-директором, то мой ответ прост: какой бы она ни была, она должна сопровождаться постоянным развитием. Причем развиваться должны в равной степени менеджерские, техниче¬ские и экономические компетенции. Давайте рассмотрим варианты развития этих качеств. Во-первых, дополнительное образование. 
В идеале, конечно же, второе высшее образование. Причем если первое зачастую у ИТ-директоров техническое, то вторым лучше выбрать экономическое. Таким образом вы получите представление об экономике предприятий и сможете быть более адекватными при решении тех или иных вопросов в своей работе. Во-вторых, это различные курсы и семинары. Желательно, чтобы они были связаны с ИТ, но вовсе не обязательно, так как ИТ-менеджер в первую очередь — менеджер, то есть управленец.


Когда спустя некоторое время меня назначили начальником отдела АСУ, я сразу принял решение о получении второго высшего образования. Ведь не только ИТ быстро развиваются. Одновременно с этим развивается и менеджмент в области ИС. Именно поэтому я поступил в инженерно-экономический университет на факультет «Информационные системы в экономике». При этом мне нужны были не столько знания, сколько их упорядочение в рамках того опыта, который у меня уже был на тот момент. И, несомненно, мне нужны были знания, связанные с экономикой и организацией бизнеса.


Знания — это еще не все. Необходимы умения и навыки. Если последние можно приобрести только благодаря своему опыту, то умения можно получить от тех, кто уже добился в своей работе определенных результатов. И это в первую очередь ваши руководители, во вторую — действующие ИТ-менеджеры, а также ваши коллеги. Участвуя в различных конференциях и профессиональных сообществах, вы получите гораздо больше информации, причем намного быстрее, чем если сами будете «набивать шишки», проходя все этапы становления.


Работая руководителем ИТ службы, я стал посещать различные мероприятия ИТ-отрасли. Отдавая больше времени тем, где мог узнать что то новое в области управления ИТ в компаниях. Одновременно с этим в университете я спрашивал своих преподавателей о тех или иных аспектах деятельности предприятия. Настал момент, когда мой статус — операционного ИТ-менеджера — стал не соответствовать той работе, которую я выполнял для своей компании. Появлялись новые топ-менеджеры, которые до этого работали в западных компаниях и имели четкое представление о том, какими должны быть ИС. Их требования сначала для меня представляли что то из мира «космоса». Но то, что другие ИТ-менеджеры могли эти требования реализовать, наводило меня на мысль, что и я так смогу. И действительно, через некоторое время я стал подтягиваться до уровня требований и запросов новых руководителей.


При этом мне достаточно было знаний, но не хватало организационной и ресурсной составляющих для выполнения поставленных задач. Требовалось срочно пересмотреть вопросы построения ИТ службы. Я провел много времени в исследованиях этого вопроса. Эта работа привела меня к осознанию того, что моя роль в компании носит больше стратегический характер, нежели операционный. Мне требовалось перейти на новую ступень развития и превратиться из ИТ-менеджера в директора по ИТ. Но здесь меня ждало еще одно испытание. Создав новую систему работы ИТ службы и представив ее руководству, я увидел, что только моего желания и осознания нового витка в развитии недостаточно. Есть еще понятие зрелости компании в области применения ИТ. Для руководства это выражалось в найме очередного топ-менеджера с большим опытом. Мне же предлагалось остаться на операционном уровне. Встал выбор, и, веря в то, что я достоин большего, я решил уйти.


Не всегда есть возможность развиваться в одной компании. Нужно находить правильно время для принятия решения о переходе на новый уровень. Можно перейти в небольшую компанию, но при этом стать не операционным руководителем, а одним из топ-менеджеров. Можно остаться ИТ-директором, но сменить небольшую компанию на более крупную. Главное, чтобы это был своевременный и качественный переход.


Непросто уходить из компании, когда ты за четыре года выстроил такую систему, которая не только удовлетворяет бизнес, но и нравится тебе самому. Где выращенная команда уважает тебя, и с бизнесом налажены продуктивные отношения. Решение о то, что делать дальше, созрело быстро. Раз бывшее руководство искало более опытного топ-менеджера, значит, я, по их оценке, «недотягивал». Поэтому я искал работу, где бы можно было получить за короткое время больше всего навыков и компетенций. Мой выбор пал на консалтинг.


Если говорить о лучшем месте для практики или получении опыта, то, несомненно, это консалтинговые компании. Работая консультантом, получаешь огромный опыт в реализации тех или иных задач. Можно научиться предлагать альтернативные решения, что так любят заказчики. Можно поработать в различных компаниях из разных отраслей экономики. А самое главное — понять, что каждая работа стоит денег, и научиться их зарабатывать. Мои многолетние наблюдения за коллегами показали, что те, кто прошел через консалтинг или фриланс, умеют ценить деньги и стараются не транжирить финансы компаний. Они понимают, что ИТ служба является зачастую затратным подразделением, но тем не менее стараются создавать те сервисы, которые принесут пользу компании. ИТ-директоров с такой позицией очень быстро отмечают руководители компании и начинают доверять им больше ресурсов — как человеческих, так и финансовых. У такого CIO не будет проблем ни с бюджетом, ни с проектам, ни с персоналом.
Работая в консалтинговой фирме, я приобрел ценный опыт. Именно там вместе со своим коллегой и другом мы сделали вывод, что «ИТ — это всего лишь инструмент для реализации бизнес-задач». А значит, компаниям, которые нас нанимали, нужны были скорее не новые ИС, а изменения, которые привели бы их к получению нового более качественного и экономически выгодного продукта. 
Организация бизнеса, бизнес-планирование, построение и реинжиниринг бизнес-процессов и, конечно же, постановка задач на автоматизацию стали нашими основными функциями. При этом заказов непосредственно по внедрению новых ИС было достаточно для того, чтобы не только не потерять квалификацию, но и увидеть конечный результат всех преобразований. За 2,5 года было много интересных проектов, но желание работать в стабильной компании и от начала до конца отвечать за ИТ не могло не привести к мысли о поиске нового постоянного места работы. Консалтинг и постоянное обучение на различных семинарах, а также получение второго высшего образования вывели меня на следующий уровень развития. В результате я решил принять потупившее мне предложение занять позицию CIO.


Очень важно понимать, что ИТ-директор должен быть консультантом для своего бизнеса. И не только потому, что он знает, как осуществить те или иные изменения, но и потому, что он, как сказал Билл Гейтс, управляет «нервной системой» компании. А значит, любое изменение проходит через него. Если зациклиться только на технической стороне вопроса, то можно создать «идеальное ИТ-решение», которое не принесет пользы твоему бизнесу. Написанная программа еще не является фактом выполненной работы, а вот возможность заказчика с ее помощью выполнить операцию подтверждает завершение усилий ИТ службы в данном вопросе. ИТ-директор — это тот, кто видит общую картину всего, что происходит в компании. ИТ служба — очень ценный, хотя иногда и незаметный механизм в бизнесе. Реальную ценность ИТ можно создать только в том случае, если виден конечный результат изменений. Стать ИТ-директором — значит научиться создавать ценность бизнесу за счет применения ИТ.

3. Будущее CIO, или Какие есть перспективы развития/изменения карьеры

 
«Главное, чтобы работа приносила удовольствие, и тогда все получится».

 
Моей новой работой стала холдинговая структура «А». Наконец то моя должность — директор по ИТ. И даже на визитке было написано — CIO. В компании «А» шел проект внедрения КИС всего холдинга. Проект был более чем амбициозным. Предстояло не только решить вопросы, связанные с автоматизацией, но и провести серьезные изменения самой организации. Эти изменения были специфичными и совсем не из ИТ-области.


Когда мы меняем, вне зависимости от компании, одну позицию на другую, с большими полномочиями, то считается, что мы поднимаемся по карьерной лестнице. В данном случае — это чистый карьерный рост. Но мы растем не только вверх. Например, когда мы приходим в компанию из другой отрасли, чем та, где работали ранее, то, чтобы правильно понимать задачи бизнеса, нам необходимо изучить отрасль, особенности работы компании и другие аспекты, делающие эту организацию по своему уникальной. Этот рост я называю профессиональным.


Слаженная работа сотрудников ИТ службы в компании «А» позволила мне меньше заниматься оперативной работой и направить свои усилия на приоритетные проекты по развитию и внедрению ИС. К концу второго года работы предстояло запустить единую КИС. Не сразу получилось это сделать. Во время запуска новой системы произошли серьезные сбои в ее работе, и компания начала терять деньги из за простоя тех или иных бизнес-процессов. Выданный ранее кредит доверия был потерян. Я взял на себя всю ответственность за случившееся, несмотря на явные грубейшие нарушения руководителя проекта. Тем не менее руководство, видя результаты моей работы по другим направлениям, не уволило меня, а отправило в отпуск. По возвращении из отпуска у меня состоялся разговор с собственником холдинга. Он не только оставил меня в компании и поручил лично возглавить проект, но и несколько удивил, введя меня в состав совета директоров, где на тот момент были только учредители компании. Теперь я понимаю, что тем самым он показал остальным топ-менеджерам, что моя позиция важна для компании. Для меня это назначение повысило меру ответственности за результат. Предстояло снова начать «зарабатывать очки». Теперь уже в статусе одного из тех, кто отвечает за результат работы компании в целом. Именно тогда я почувствовал себя настоящим CIO.


Наиболее качественный рост для любого сотрудника компании, по моему мнению, — это расширение зоны ответственности. Значит, тебе стали больше доверять, а возможно, если справишься, больше платить. Этот рост я бы назвал функциональным. Он самый перспективный и дает больше преимуществ и потенциала в будущем.


Проект был запущен согласно новым установленным срокам. У меня росла уверенность в том, что в совете директоров мне доверяют, а доверие, как я говорил выше, — просто неоценимый фактор. Уже скоро помимо основных задач я начал принимать участие во всех корпоративных проектах. Будь то открытие нового бизнес-направления или преобразование одного из бизнес-подразделений. Все меньше я занимался ИТ, и больше — организацией проектов и управлением информацией в группе компаний. Вопросы автоматизации для меня отошли на второй план. Я наблюдал результаты своей работы в виде бизнес-показателей, и она доставляла мне истинное удовольствие.


Когда нам кажется, что мы на текущей работе достигли своего пика и выше двигаться уже либо не можем, либо нет смысла, то встает вопрос: что делать дальше. Я заметил, что ничегонеделание приводит к деградации мозга. У нас появляется сначала расслабленность, потом халатность, и это приводит зачастую к непредвиденным ситуациям. Большое количество таких событий вводит нас в депрессию. Именно в этот момент необходимо что то менять в своей жизненной позиции. Чаще всего психологи рекомендуют сменить не только место работы, но и вид деятельности.


Помимо основной деятельно¬сти я также занимался и общественной: создал клуб ИТ-директоров, чтобы быть ближе к своим коллегам по цеху; участвовал в различных конференциях; не только изучал ИТ-периодику, но и сам писал статьи. Мало-помалу я стал узнаваем на ИТ-рынке, и мне стали поступать различные предложения из более крупных компаний, чем та, в которой я работал. Одно из таких предложений поступило от банка «К». Необычность этого предложения состояла в том, что предлагаемая позиция была связана с бизнес-направлением и называлась «Управляющий директор банка».


Журналисты часто спрашивают: CIO в России — career is over? И если нет, то куда уходят CIO? Я приведу типичные качественные изменения в карьере и постараюсь расставить их в порядке убывании количества таких случаев, которые мне довелось наблюдать:

  • переход в более крупную и/или известную компании без изменения позиции;
  • переход в более крупную и/или известную компании с изменением позиции;
  •  переход в ИТ-компанию;
  • смена функциональных обязанностей внутри компании (чаще всего расширение зоны ответственности, а не занятие смежной позиции);
  • независимый консультант/фриланс;
  • создание собственного бизнеса.

Некоторые мои коллеги со временем ушли с позиции CIO и стали главными инженерами, директорами по развитию, финансовыми, исполнительными и даже генеральными директорами. Таких примеров только в Питерском клубе ИТ-директоров более 20 наберется. И насколько я знаю их истории, могу сказать, что они успешны в своей работе. Большинство из них в рассказах о том, как это происходило, говорят, что пришлось усердно учиться, многое переосмысливать и перестраиваться. Их пока не так много, но раз у них получилось, значит, они правильно угадали свое призвание. Но стоит ли остальным стремиться к этому? Как я уже не раз говорил, главное, чтобы работа приносила удовольствие, и тогда все получится. По какому пути идти, решать каждому для себя самостоятельно.


Через некоторое время, когда грянул кризис, в банке мне предложили помимо текущей деятельности заняться департаментом ИТ. И несмотря на то, что ИС в банках достаточно сложные и подчас уникальные, а также на наличие множества задач и проектов с поддержкой большого количества персонала и высокой стоимостью ИТ-бюджета, мне удалось за год построить качественный, по моим представлениям, менеджмент ИТ сервисов и решить еще ряд важных задач. Но здесь моя карьера прерывается… Я выполнил свои обязательства и стал больше не нужен этому банку. Подписав «мировое соглашение», мы расстались, а выплаченного «парашюта» оказалось достаточно, чтобы заняться общественной деятельностью и написанием столь долгожданной для многих моих коллег книги «CIO’s Guide: Руководство для CIO».


Кем бы мы ни стали в будущем, мы все равно останемся ИТ-директорами. В чем то экспериментаторами, первооткрывателями, новаторами и т. п. На всю оставшуюся жизнь наши методы и подходы будут так или иначе пересекаться с тем, что было в CIO-прошлом.


4. CxO, или На какие смежные позиции может претендовать CIO


«Лучше всего мы делаем то, что нам нравится… и на что было потрачено больше времени».


Сейчас я нахожусь на распутье. Я могу создать свой бизнес или развивать те, которые уже есть. У меня есть предложения пойти работать в ИТ-компании. Но если вы меня спросите, кем же на самом деле я хочу быть, то я вам отвечу — CIO! Это мое, и это я делаю лучше всего. Если говорить о том, кем я буду через 10—20 лет, то, скорее всего, я бы хотел вернуться к тому, с чего начинал и в чем мое истинное призвание, — преподавать будущим ИТ-директорам. Передавать им свой опыт. А пока я полон сил, не все еще познал и не все еще испытал, я хочу приносить пользу тем, кто во мне нуждается.


Наша профессия позволяет приобрести множество различных смежных компетенций. Но в большей степени это знания, а не опыт. Многие из нас считают, что могли бы лучше других топ-менеджеров выполнять их задачи. Но это иллюзия. Они занимаются этим каждый день и постоянно совершенствуются, получая навыки в применении тех или иных решений. Мы лишь наблюдаем со стороны.
Далее я приведу пример, который ярко демонстрирует нашу корреляцию с бизнесом: «В одном американском фильме фигуристка не могла выполнить сложный технический элемент — тройной тулуп. Она делала его по нескольку часов в день, но ничего не получалось. Ее подруга — физик — сделала теоретический расчет элемента и показала фигуристке, где та ошибалась. В результате на практике удалось выполнить этот прыжок. Фигуристка стала благодарить подругу. На что та ответила, что лишь сделала расчеты, а сам прыжок выполнила фигуристка. Так происходит и с нами. Мы не можем заработать деньги вместо бизнес-подразделения. Мы только помогаем им, и делаем это хорошо лишь тогда, когда действительно отдаем своему делу всю свою жизнь.


Мне кажется, что моя жизнь так же уникальна, как и любая другая. Ее нельзя скопировать или изменить задним числом. Мой путь такой, какой он есть, и я им доволен. Но я также знаю, как много труда было положено в основу этого пути. Чтобы стать сейчас тем, кем я являюсь, мне пришлось потратить более 17 лет. И считаю, что моя карьера еще не окончена.


По моему мнению, карьерная лестница есть только в отдельно взятой компании, а у человека в течение жизни нет конца его профессиональному росту. Мы развиваемся и становимся другими, а значит, каждый раз меняя должность или место работы, открываем новые горизонты своего развития. Ваша карьера — это всего лишь отражение выбранного пути. Выбирайте то направление, которое вам действительно интересно, и вы добьетесь успеха и признания!

           

Источник: Intelligent Enterprise №9, 2010

Максим Белоусов

Заместитель Председателя Правления

Другие публикации Максим Белоусов